您正在浏览:主页 > 游戏新闻 > 从几近破产到股价暴涨，亚马逊为什么成功？
作者：雷霆之怒公益服 来源：http://www.edmi.com.cn 时间：2021-01-12 19:00
对此，陈劲认为，“亚马逊创新的底层动力来自于新技术的发展和客户需求的升级。而在实际的发展路径上，一方面遵循亚马逊的飞轮战略，另外一方面则被亚马逊内部的面向服务架构所驱动。” 而这样的野心，亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉，赌移动端的齿轮的“构件”，迟早要在亚马逊的飞轮中补上。由此，亚马逊把目光放到线下零售上。 根据加拿大皇家银行估计，与同等规模的传统便利店相比，Amazon Go的收入要高出约50%。“虽然我们还不清楚，这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费，还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费。” 此前的公开数据显示：在中国电商市场上，阿里巴巴销售份额达到了61%，剩下不足40%的市场份额则是由拼多多和京东占据，亚马逊的市占率不断被挤压到不足1%。最终，亚马逊CEO贝佐斯在2019年7月18日宣布正式退出中国市场。 同是样是电商巨头，同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司，亚马逊和阿里巴巴（以及中国其他重要电商平台）之间的差异到底是怎样的？在同样成功的故事背后，又有着怎样不同的逻辑呢？ 在亚马逊，这套机制被概括为：以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。 由此，这些看似面向不同客户、不同领域的业务，甚至表面上看来相隔甚远的业务（比如线上零售和企业云计算服务）构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件。 不仅如此，陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑：“阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式：首先是电商业务，阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay，为第三方卖家提供交易平台。亚马逊的逻辑则更接近于京东，虽然平台有第三方卖家的入驻，却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。其次是物流业务，阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者，而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者，采取的是‘重资产’的战略。再次是金融业务，阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式，它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题，为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍。” 李祖滨告诉记者，“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点，也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现，在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品，并且普遍有着更低的价格，这也是Prime会员服务想要达到的目的：一日会员，终身会员。” 李祖滨告诉记者，“FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统，旨在确保Prime会员的体验，同时有效地降低后期的每单运输成本。后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务，商家只要支付一定的费用，就可以将商品存放在亚马逊的仓库中，根据顾客订单发货。更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入，还降低了单位商品的物流成本，可谓一举两得。” 当然，所有这些布局都围绕着一个核心，那就是扩展Prime会员的服务。而这些服务，将满足Prime会员从线上到线下的所有需求，“比如在家通过亚马逊下单，出门逛超市就去全食，上班通勤路上靠Amazon Go的消费模式”。 成立于1995年的亚马逊直到2015年才实现第一次季度盈利，不是亚马逊没有盈利的能力，而是它不选择主动盈利，把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会，长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。 陈劲教授告诉《中国经营报》记者，“从外部因素和早期发展来看，上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素。马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市，而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度，放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图，并在一间车库里创立了亚马逊。” 那么，对更多的企业来说，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？ 李祖滨表示，“亚马逊推崇小团队，小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。这样的团队不仅可以将试错成本降到最低，还能最大化地保持内部信息的共享。”除了推崇小团队，将内部支援团队投入市场参与竞争，以及考核指标的用户导向而非财务导向之外，贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化。 2017年6月，亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市。几乎与此同时，仅仅半年之后的2018年1月，耗时两年的第一家Amazon Go正式对外营业，随后宣布要在未来四年在全美开设3000家Amazon Go无人零售店。 “不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机，几近破产。遇危机而思变，贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊，探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路。”
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