您正在浏览:主页 > 游戏新闻 > 你的企业有接班人吗？看阿里、华为是怎么做的... |【勺子洞察】
作者：雷霆之怒公益服 来源：http://www.edmi.com.cn 时间：2018-11-23 09:45
2004 年，华为仍没有中枢机构，顾问公司提出建立 EMT（经营管理团队）来构建公司组织结构。当时任正非不愿做主席，华为最初的轮值开始了：8 位领导轮值担任 EMT 主席。直到2011年，这一轮值的“传统”应用到了 CEO 身上，但仍由董事会决策。今年，华为的轮值制度放到了更大的权限上面——董事长也进行轮值。
“所以，当我从上任之初开始考虑继任规划的时候，就一直在想百事要成为什么样的公司，应该拥有什么样的高管团队。这是我常常在思考的。” 也因此，百事的接任者将要通过6年的历练，从经过这一选拔的 3 位竞争者中取得最终胜利。
50 多年来，这个项目从肯道尔开始，历经卡洛维、恩里科、雷蒙德，到今天的卢英德，已经发展完善并且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由继任规划选拔塑造而来。到刚刚卸任的百事 CEO 卢英德这一阶段，这个项目的形式变成了脱产培训。15 位来自不同部门的学员将会在一个跨部门的模拟环境中操练，解决现实中的业务问题。卢英德和人力资源部门合作，再针对每个人商讨长期的发展计划和目标。
据统计，国内上市企业的 CEO 平均上任年龄是 46 岁，而现任 CEO 的平均年龄是 51 岁。也就是说，近 5 年，中国企业将要迎来新一代“接班人”的时代。在激烈的商业竞争中，领导者们也许还只停留在“抢夺人才来更好经营”的层面上，但谁能保证企业不会出现意外、不会有某个重要领导岗位突然空缺？此时若不想企业陷入混乱，你也许也应该提早思考思考“接班”的问题。
日常贯彻递进选拔，阶梯培养本文首发于微信公众号：勺子课堂。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
把培养接班人这样的重要决策，细分并增加到日常工作中去，就可以不紧不慢、更有条理进行。根据管理的需要，也可以提前让候选者开始轮岗，积累不同的工作经验。而不至于在最后的紧要关头乱了阵脚。这样“放长线”的策略，应当是最值得借鉴的。
管理界的标榜企业之一华为，则走了一条在全球都难得一见的道路：轮值制度。这与华为的股权结构和企业文化有非常紧密的联系。
百事采取的是设计一项“精英领导力培养项目”和继任规划，通过一个全面的领导力行动学习项目计划，来发现和培养那些有前途的人。而培训可能不止是企业内部、或者局限于员工，也不限于日常工作，单就把领导力放到一个很高的层次上。
不是所有企业都可以靠“创二代”解决继任问题
不过，如果说此前的轮值 CEO 是华为目前阶段的被迫选择，那么今年轮值董事长的进一步放权，就可以理解为是任正非选拔下一任接任者的举措了。未来，也许华为会通过轮值制度，找到最适合它的领袖。
比如日本美孚石油，会特别制作“预测未来发展”的表格，来了解员工升迁的发展程度，作为未来挖掘培养领导者的参考。每一个层级员工的表格都由上一级领导者来评估，具体包括可能晋升的职务、近几年的发展、训练计划等等内容。并且通过审核会议，对全公司课长级别以上的员工一一进行培训和发展计划的评价，防止出现徇私或者偏见的情况。
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